股权激励落地顾问公司认为企业在实施股权激励方案和期权激励方案时，不仅要有对内针对员工的激励，同时还得有对外针对合作伙伴经销商、代理商和加盟商的股权激励合伙人制，企业的合作伙伴即包括上游的供应商、下游的经销商，也包括处于同行业的竞争者、投资者等。企业如何通过股权激励激活这样一群人，实现资源的整合，这是企业治理的一种智慧，更是企业老板的一种境界。股权激励落地咨询机构认为对于上下游的合伙伙伴股权激励合伙人机制，有三种模式：第一种，向下区域性合作。类似于华为、格力一样，全国各省的销售公司和经销商针对某个区域或者产品成立合资公司，所有的销售都从这个平台出去，一方面不仅便于和经销商有业务上的往来，也为经销商设立了一个平台担保公司，这种合作属于向下的区域性合作，相对风险比较小，失败了只是小范围区域上的失败，不会对全局产生太大的影响。
第二种，横向平行上的合作。就是你的主体公司跟上下游合资打造一个新公司，大家在这个共有的平台上合作，甚至把这个新的平台打造成上市主体，把原来的生产工厂收过来。
第三种，直接持有主体公司的股份。就像绿洲老窖和海尔一样，做的小的经销商和供应商，可以根据销量，直接拿到主体公司股份，这种股份一般是虚拟股，比如说期权。这样销量越好，持有公司的股份就越多，这样一来，经销商和供应商和主体公司之间就建立了一种比交易更加牢靠的合作关系。
股权激励让员工得到企业的价值，我们说股权就是企业，所以员工得到股权也就意味着拥有了企业。员工通过股权激励从干股、增值权、期权、期股直至实股，改变了单纯打工的身份，拥有职业经理人与股东的双重身份，于是员工一方面通过分红得到企业业绩提升的利益，另一方面分享企业的价值增长所带来的利益。如果股权激励最终获得企业实股，员工成为法律上的股东，就拥有了企业的决策权，通过行使表决权来参与企业的决策。企业进行股权激励是一个系统的工程，并不是简单的把股权分配下去。一个有效果的股权激励方案应该是动态管理型的，是对接企业战略并能够贯彻执行的方案。这个方案从企业的愿景使命，及战略规划开始，在这个前提下调整企业组织结构、完善法人治理架构，在上述的顶层设计层面下去设计股权激励的要素：模式、人员、数量、时间、价格等，以及实施过程中的管理机制与退出机制，预防未来股权纠纷的出现，同时还有关键的绩效考核环节，最后方案要承接企业未来对接资本市场的安排。
