从年亏损近500万元，到如今年营收超10亿元，盈利1.6亿元。上海电力设计院有限公司，现在成了国内电力设计行业的明星。

是什么点燃了这家企业的“小宇宙”？答案是：股权激励。

“股权激励并不新鲜，不少公司都在做，但搞不好可能会起反作用。”公司总经理余寅说，企业曾走过一段股权激励的弯路，钝化的制度让公司陷入“大锅饭”式的“激励陷阱”。

怎样的股权激励才能成为“积极因子”？设计院用“变”阐述。

固化的全员持股导致“大锅饭危机”

2001年，在全国勘测设计企业第一轮改革改制浪潮中，上海电力设计院率先开启股份制改革，改制成立上海电力设计院有限公司。改制前由于历史和体制原因，设计院业务承接基本采取“等、靠、要”的方式，发展完全依赖上级公司，实行的是“大锅饭式”的薪酬机制，企业年利润为负496万元。

“当时股权激励还比较时髦，特别是全员持股更是少有。”余寅说。改制后公司股权结构为上海市电力公司持股50%、上海电力设计院有限公司职工持股会持股40%、上海电力股份有限公司持股10%。其中，全体职工根据工龄、职务、职称确定出资认购额度。

全员持股这一大胆做法，加之改制后实行管理岗位全部竞聘上岗，按能力和劳动贡献进行内部薪酬制度改革，企业活力被迅速激发，公司开始扭亏为盈。

但与此同时，一个让管理层没想到的“后遗症”出现了。持股激励了员工积极性，但由于固定股份，出现不少员工少干活也可通过分红拿到比过去还多的收入，使上进心更强的员工积极性受挫。“懒散拖拉的情况开始显现，布置下去的任务不是推脱，就说手上项目没干完，总之有许多理由等着你。”余寅回想当时情况说，“激励机制出现瓶颈，‘大锅饭’重现”。

再不及时扭转局面，改制成果将付之东流。

按岗持股、岗变股变股权与分红不完全挂钩

怎样的改革，才能既体现效率也能兼顾公平？

2007年，经过职工持股会与董事会讨论，公司决定结合每年评聘的技术岗位制度，实行“按岗持股、岗变股变”。比如，首席设计师持股比例与公司高管相同，特级设计师持股比例与公司中层干部相同，并且首次将公司评选的技术骨干持股比例提高为与中层干部相同。公司党委书记何晖表示，那次改革导向明确，就是要向生产一线倾斜。

但二次改革没有打破全员持股的局面，“激励钝化”的危险仍然存在。

2013年，一场更具效率的改革开始推行：彻底打破全员持股和分红机制，实行关键岗位职工持股方案。此外，随着企业规模逐步扩大，持股会预留股份额度不足，2014年持股会采用收购会员股份方式增加持股会预留额度，确保持股会计划的持续性。

要让老员工让股，难度可想而知。但管理层率先作出表率，“没有今天的让渡，就无法吸引更优秀的人才。”很快，所有持股老员工全体退让1/4股份，放入股份池。

此外，将即期绩效同长期绩效相结合，打破分红与股份的完全挂钩。在每年股权分红上，实现货币资本出资和劳动贡献兼顾，其中货币出资收益占70%，绩效贡献收益占30%。

防止股权激励钝化 改革不设终点

“通过不断完善的员工股权激励，凝聚了核心骨干队伍，强化了企业与员工以产权为纽带形成利益共同体。”余寅如是说。

股权激励机制所释放的“红利”不断显现。上海电力设计院由单一的城市电网设计企业，转型为向客户提供绿色、安全、高效的电力能源咨询、设计和工程总承包的全过程服务、多元化发展企业。

同时，通过强化股权激励向生产一线员工倾斜的导向作用，突出能力和业绩贡献相结合，吸引了一批新能源人才，使公司的新能源业务快速发展，并不断引领清洁能源领域的技术创新。

近三年，公司营业收入年均5.45亿元，年均增长56%，年均利润总额1.45亿元，年人均利润总额67.37万元。公司的人均净利润、人均经济增加值、全员劳动生产率等多项指标，均排名全国电力设计行业前列。

就如余寅所说，只有不断地“变”，才能防止激励机制的钝化。股权激励改革在效率的道路上，没有终点。

市经济和信息化工作党委书记陆晓春表示，上海要建设具有全球影响力的科技创新中心，关键是人才，而上海设计研究院“在改革中不断改革，在改革中不断完善”，结合企业实际和改革效果进行创新，凝聚了人才，调动了积极性，具有可复制可推广的价值。