怎么设计实施合伙人股权激励方案？博思诚股权激励落地咨询公司认为股权激励制度的推行对企业的营收以及市值增长会有较大的帮助，而且工福利能建立完善的股权激励制度的企业，能滋励达成企业、股东以及员工三方共赢的局面。股权架构设计股权激励作为一种企业长期的激励机制，激励作用是其最主要的目的，而企业与员工正是通过股权这一桥梁达成了共鸣，员工也由此生成了企业主人翁的意识，自发地燃起工作热情，主动、积极地为企业作出贡献，完成企业既定的目标，以实现企业、股东及个人的利益为己任，最大限度山发挥潜在价值。而对于企业来说，员工有此觉悟后，监督的成本就会得到降低。

另外股权激励还必须有约束作用，一方面，通过股权激励，员工、股东及企业就形成了一个利益共同体，成为一脉相传的密切关系，通俗地说就是“你好、我好、大家好”。如果在大家的努力下，企业获得了良好的发展，股权分配方案出现了盈余，那么股东与员工都能够从中获得利益；如果因为种种原因导致企业出现亏损，那么股东也好、员工也罢都要共同分担。另一方面，股权架构设计，股权分配方案，股权激励方案设计员工享受激励的权利是有着一定的前提条件的，比如规定的期限内不能离职，如若离职的话就需要将既得利益返回给企业。股权激励方案设计对于企业来说，福利是留住员工的法宝，而股权激励能够留住人才就是因为对员工的福利有所改善。在这方面美国的ESOP是一个良好的借鉴对象。ESOP即为员工持股计划，在美国已经有超过1万家企业的1000多万员工通过拥有股票来参与企业利润的分配，其持股总额已经高达1200亿美元。这样的福利效果是非常明显的，同时还能够增加员工的向心力，使企业上下一心，拧成一股绳。

如何让股权激励真正落地？实施股权激励的企业往往需要确定多个刚性标准来对人员进行划分。那么，这个标准怎么来定就涉及大家的切身利益问题，经销商股权激励我们认为较常出现的问题是标准有二义性，不够明确，从不同的角度有不同的理解。比如，“认同公司价值观”就是一个必要的但不刚性的标准，我们难以获得全面的例证来说明激励对象都认同公司价值观，更难获得例证来证明其他人不认同公司价值观，并且不认同公司价值观几乎是一个很严重的“政治性”问题。再如，“担任团队负责人”也是一个带有二义性的标准，总经理是团队负责人，部门经理也是，项目经理在项目存续期间也是。合伙人股权激励方案那么极端的情况是，项目经理A由于项目刚结项不符合这个标准，而项目经理B由于项目还在存续期间就符合这个标准。经销商股权激励，合伙人股权激励方案如果项目经理A在能力、贡献方面都超过项目经理B，则会导致项目经理A不服气，甚至受伤害，认为公司制定的规则不公平。在实践中，有一些标准是刚性的，只要标准确定下来，可否划入激励对象范围便一目了然。比如，司龄3年(含)以上，离退休返聘人员不是激励对象，公司现有股东不是激励对象等。这些都是刚性标准，不会有二义性。如果公司能够建立明确的职位体系和任职资格体系，也可将标准确定为职级多少级及以上人员。